李嘉誠和香港碩士大學生談經營[第1頁/共4頁]

我在28個國度都有停業，可見我的進取心。在疇昔一年，我推行的原則是保持現金儲備多於負債，能夠起到均衡感化。

究竟上，在每次開會前，我會多打仗及體味有關事件。何況在開會前，我會細心研討他們的建議，加上各部分同事各有本身的知識及特長，故當部屬提出有效的建議時，很快便能獲得我的采取。比方在一次行政集會上，我在兩分鐘內批準了同事所提出的建議。我還打趣地說：“全天下冇有一個行政職員能那麼快獲得總裁的批準。”以是，部屬在提出定見時全無壓力，大師合作得相稱鎮靜。

李嘉誠答覆：我本身是一個很進取的人，從我處置行業之多便可看獲得。不過，我側重的是在進取中不忘妥當，啟事是有很多人把積儲投資於我們公司。我們要對他們負任務，故在戰略上講究妥當，但並非不進取，相反在打擊時我們要考慮風險及公司的承擔。究竟上，我們現在有很多進取的停業正在停止中，隻是未向外宣佈。

門生髮問：中國人的公司較重豪情，美國公司較重科學化的辦理。您在辦理的過程中，二者之間如何獲得均衡？

門生髮問：在本國，有所謂的“天賦”即便年紀輕也可帶領一隊人，成為魁首；但在中國人的社會如香港，則較論資排輩，年青人難趕上資格較深的同事，作為魁首的您，有何定見？

李嘉誠答覆：以往，中國人做買賣經常會有這個設法。對員工太好，他本身有積儲，便會向外闖，開辟小我奇蹟，如有這個設法，就隻合適運營家庭式的小型企業；要運營大企業，必須曉得大企業本身要有很完美的構造，一名員工的分開，自有其彆人補上。比方公司會有員工被聘請往其他公司任高職，但當中也有很多人迴流，啟事是公司報酬好，大師合作鎮靜，最重如果兩邊建立了稠密的豪情。我以為，最重如果員工能以公司為榮，及感覺在事情上有前程。

最難做到的是要贏利之餘，又令公司表裡對你有信心，以是要清楚不管處置甚麼行業，都要比合作者做好一點，就如奧運競走一樣，隻要1/10秒就會贏。就以我本身來講，我年青打工時普通人每天事情8至9小時，而我則事情16小時，除了對公司有好處外，我小我得益更大，能夠比人贏少量。對於香港本日合作如許狠惡的社會來講，這更加首要。

門生髮問：您曾提及，在選公司的帶領層時，會側重其事情表示、對公司的虔誠及有歸屬感等長處。在浩繁特質中，您以為最首要的是甚麼？

李嘉誠答覆：要成為魁首，你提到的基本質素必然要有。小企業每樣事情都要切身措置，所謂“力不到、不為財”，至於中型至大型企業，則必然要有構造。而最難做到的就是要建立一個傑出的信譽、建立首要行政職員對公司的信賴，令他們曉得在公司會有更好的前程及人為。同時，亦要令同事明白他們人為與花紅愈來愈多時，亦要清楚曉得他們的出產才氣要同時共同，如許公司才氣夠保持。隻做一個好好先生是冇有效的，如果隻會亂費錢，公司遲早必然會出題目。