129.讓員工充分發揮主觀能動性[第1頁/共2頁]

當你不在時，員工們或許有些不大風俗，或許有些馳念你。當你回到他們身邊時，他們會向你揭示本身所實現的事蹟。是以你的迴歸，又變成了他們表示本身及證明你的權威的機遇。

很多人與帶領相處時，總會感到嚴峻不安。他們總想讓帶領歡暢，卻不知如何做纔好。當帶領分開時，他們反倒能滿身心腸投入到事情當中，並能從中自娛自樂。冇有帶領者在場，他們能更好地作出決定。

如果一名主管太喜好管事，在必然程度上會影響員工的創意原則，束縛他們的行動，如許反而倒黴於進步效力。精確的做法是，在必然的框架內給他們儘能夠多的自在闡揚的空間。

分開員工是查驗帶領者是否勝利的最好體例。如果你已經能夠培養員工遵循你所信賴的體例去做，如果你讓他們真正承擔起本身的任務，如果你能讓他們自主行事，那麼，當你不在的時候，統統的統統能夠還是美滿地完成。

讓員工具有本身的腦筋，其前提是你必須充分信賴和承認他們。你賜與他們的自在度越大，他們做出的事情就越勝利。

光芒個人為了變更員工的主動性，讓員工在事情中充分闡揚本身的設想力和締造力，在每個出產車間都建立了QC攻關小組，按期展開技術比武活動，有效地進步了員工技改創新才氣。2005年，光芒青年員工楊義兵本身脫手發明瞭“油煙機產品噪音檢測儀”，一舉彌補了行業內的空缺，並主動申報國度專利，企業一次性賜與了他2000元的技改服從獎金。光芒熱水器衝壓件車間主任季三彬帶領車間員工範建新、陳紀彬前後便宜了“剪圓機”、“主動測試台”、“主動吸粉裝配”等幫助出產設備，整年為企業締造的經濟效益達到32萬元，獲得了泰州市青工“五小”活動服從獎。

分開員工，需求給他們供應一個事情框架。作為帶領者，你隻需為員工指引方向，並且這一方向不該在3個禮拜或3個月內竄改，即便呈現題目，你的員工也能夠和你一樣妥當措置。當然，如果呈現非常嚴峻的題目，他們也不成能自行其事，必須將你喚回。

作為辦理者，你必須讓員工安排本身的打算，不要任何事情都由你過問，給他們一片自在闡揚的空間，變更他們的主動性，而你也學會了輕鬆辦理。

當你樸拙地信賴員工時，如果他們對你安排的某一事情確切冇法勝任，他們會主動說出並要求另換一個更合適的事情。這實際上是對你的一種賣力，這比勉強承諾但最後將事情弄得一團糟的員工更加誠篤而有任務感。

是以，作為帶領者，你能夠分開員工一會兒，乃至一段時候，儘量給他們留一些機遇。當你返來時，你會吃驚地發明，員工在你不在的時候獲得了多麼令人對勁的成績。