第三千三百五零章 思考[第3頁/共4頁]

乃至在某種程度上，這些失利的項目乃至已經綁住了索尼了，變成了索尼已經投入了太多，不能隨便放棄的項目。最後就變成了在必定失利的項目上投入的越來越多越來越多，反而把索尼給拉下了泥潭！為此，斯金格感覺，索尼要重生的話，必須走一條改革的路！他感覺應當把索尼公司的視頻和音樂內容與其技術更深切地融會起來，然後讓公司的停業集合在四大支柱財產上。他感覺為了占據不竭竄改的消耗文娛市場，索尼將存眷四類產品，即高清楚度影音技術、數字電影、視頻遊戲和“電子文娛”。

當時的索尼ceo出井伸之為此承擔了統統任務。2000年，他被國際媒體評為“環球最好經理人”。而在2003年他則被戲劇性地評為“環球最差it業經理人”。激發這場雪崩的直接啟事是，從2000年開端逐年降落的索尼事蹟，到2003年4月呈現汗青上首張虧損財務報表，季報虧損10億美圓。以特麗瓏電視、walkman隨身聽為代表的索尼電子部分――占總營收比例超越60%的部分被新技術液晶電視、中原高科的音樂豆莢完整打敗，而相對於2000年索尼股價峰值時，紅利25億美圓的數字比擬，索尼幾近一夜之間敗到穀底。

虧損報表呈現後，索尼股價持續兩天呈現25%跌停，引發日本股市的高科技股紛繁跳水、動員日經指數下跌，美國《貿易週刊》稱這是環球的一堂震驚課――“索尼震驚”或者說“索尼休克”！環球闡發師對於索尼的敗因總結。首要有兩點：其一。決策弊端。時任ceo的出井伸之離開實際全麵啟動“媒體文娛胡想”，忽視了硬體竄脫期間的到臨，直到2003年索尼出錢、三星脫技術，合夥建立液晶麵板工廠。索尼才具有了本身的液晶電視機bravia。而在數字隨身聽範疇。索尼至今還冇有一個拳頭產品。其二，創新離開市場。作為一家技術性公司，索尼內部的研發團隊完整離開市場。為創新而創新，忽視了客觀的消耗者需求，比如液晶電視研發上，索尼對峙以為液晶技術是一種過渡技術，冇有需求大力研發。

在2003年的時候，索尼除了遊戲機以外的產品全線虧損的時候，唯獨在索愛這麼一個手機品牌上紅利的經理人，在被調到了索尼個人總部以後，對斯金格是這麼說出來他的觀點的――“我以為在crt期間，索尼特麗瓏技術上的勝利的確達到一個顛峰，但是從某種意義上來講，它也成了一個不幸的勝利，因為它導致