第一百八十四章 中國經營之神[第1頁/共12頁]

絲寶個人目前獨一比較困難的局麵是扮裝品範疇，固然采辦了雅霜、大寶、鬱美淨三個主品牌，通過兼併、合作，旗下另有羽西、佰草堂、美姿、六神四個子品牌，通過聯手花王重新打造新的東洋之花，聯手拜爾斯道夫重新打造丹芭碧，聯手彪馬推出彪馬男士係列，但想要在這個範疇實現全麵的衝破，仍然需求非常多的時候。

做為一個掉隊入市場的企業，美旗個人通過代價戰一方麵占有了市場的主動權，將美旗冰箱和空調推了出去，同時切入了利潤更加豐富的緊縮機範疇，這是真正的一箭雙鵰。

除了公認最勝利的旗珍、旗紡、絲寶三大中旗係控股個人公司外，中旗係最勝利的另一個個人案例則是美旗電器個人，此時更應當稱之為美旗能力電器個人公司。

96年，跟著海內彩電業大戰結束，美旗個人纔開端重新推出新的平板彩電，同時切入中心空調範疇，對能力品牌停止新的包裝，推出能力小家電，實際上隻是將美旗為飛利浦代工的原有財產線轉移出一部分產能。

有了這一係列的操縱根本，中旗投行終究竄改成一家近似於美國銀行的特彆金融個人，具有向客戶供應證券、小我理財、融資、保險、再保險、企業融資、上市、谘詢辦事、打算……等一係列的停業範圍。

當時，能力洗衣機廠實際上是完整被拆掉，底子冇有才氣出產洗衣機，也冇法推出新的洗衣機型號，而美旗團表實際上隻是將原有為鬆下和惠而浦代工的兩個產品線轉回海內，推出能力滾筒洗衣機和新的能力全主動洗衣機。

中旗係的上市公司幾近都是不分紅的典範，它們將統統收益都不竭反覆投資下去，各種百般的關聯投資不竭積累，相互交叉持股，交叉投入，這使得中旗係持續不竭的做大做強。

想要瞭解中旗係，起首要曉得中旗繫到底有多大。

這也是一個很典範的案例。

日化用品和食品分歧，它每年的發賣量就是那麼多，雕牌一下子賣空，很能夠就讓大部分家民市場的銷量打空，有些住民乃至在“限時大優惠”階段一次搶購一箱，將來一整年，這個範疇在天下範圍內都屬於很低迷的發賣階段。

1998年3月，和韓國連續打消本國證券行業的禁入令，香港中旗投行兼併三洋證券公司、韓國羅光證券全數獲批，通過注資7億美金的體例，香港中旗旗下的中旗銀行獲得了韓國貿易銀行23.75%股權。

旗珍個人采納的是一種鏈式運營和全麵合作的戰略，通過控股、參股等體例在全部食品產業中具有六百多種首要原質料的話語權，企業本身通過四十多個品牌的運營，以及參股、合作等體例結合其他合作企業供應超越七千多種食品產品，全麵覆蓋食品產業的每一個角落。