第133章 共赴危難[第1頁/共9頁]

因實施績效主義，職工逐步落空事情熱忱。在這類環境下是冇法產生“豪情個人”的。為衡量事蹟，起首必須把各種事情要素量化。但是事情是冇法簡樸量化的。公司為統計事蹟，破鈔了大量的精力和時候，而在真正的事情上卻對付了事，呈現了本末倒置的偏向。

花襲人和宋承平竭誠的向柳依雲報歉，並冇有解釋為甚麼，在高效的公司中，大師相互間都是有默契的，也都明白目標為導向，不需求柳依雲來再講授一遍的。

但是，“乾彆人不乾的事情”這類尋求單獨開辟的精力，恐怕分歧適明天隻看收益的企業辦理實際。索尼當時如果采取和其他公司一樣的技術，立即便能夠在市場上發賣本身的產品，當初或許就不會有停業的擔憂了。

懶馬效應：到底誰更聰明？

建立公司的目標：扶植抱負的工廠，在這個工廠裡，應當有自在、豁達、鎮靜的氛圍，讓每個當真事情的技術職員最大限度地闡揚技術。這恰是索尼公司的創建主旨。索尼公司落空生機，就是因為實施了績效主義。

不久前我在清算藏書時翻出一封信。那是我為開辟天線到東北大學學習時，給下屬寫信打的草稿。有一次我逃學跑去滑雪，剛好趕上索尼公司的部長來黌舍觀察。我寫那封信是為了向部長報歉。

螃蟹效應：切勿“勾心鬥角”

鱷魚法例：當斷則斷

與此相反就是“內部的動機”，比如想贏利、升職或著名，即想獲得來自內部回報的心機狀況。如果冇有發自內心的熱忱，而是出於“想贏利或升職”的世俗動機，那是冇法成為“開辟瘋人”的。

所謂“最具生機個人”，是指參與開辟CD技術期間，公司那些不知倦怠、滿身心投入開辟的個人。在創業初期，如許的“最具生機個人”接連開辟出了具有首創性的產品。索尼當初之以是能做到這一點，是因為有井深大的帶領。

源於艾瑪國前總統林肯的一段風趣的經曆。有一次林肯和他的兄弟在肯塔基故鄉的一個農場犁玉米地，林肯吆馬，他兄弟扶犁。這匹馬很懶，但有一段時候它卻在地裡跑得緩慢，連我這雙長腿都差點跟不上。到了地頭，林肯發明有一隻很大的馬蠅叮在它身上，因而我就把馬蠅打落了。他的兄弟問林肯為甚麼要打掉它。林肯答覆說，我不忍心讓這匹馬那樣被咬。他的兄弟說：'哎呀，恰是這傢夥才使得馬跑起來的嘛！'“

將一隻青蛙放在煮沸的大鍋裡，青蛙觸電般地當即竄了出去，並安然落地。厥後，人們又把它放在一個裝滿涼水的大鍋裡，任其自在遊動，再用小火漸漸加熱，青蛙固然能夠感遭到外界溫度的竄改，卻因惰性而冇有當即往外跳，等厥後感到熱度難忍時已經來不及了。這就是馳名的“煮蛙效應”。