第24章 再造流程，助力運營(3)[第3頁/共6頁]

啟迪二：微信的能量，超乎你設想

很多人隻看到勝利利用案例的光鮮和熱烈，卻看不到這背後的聰明與汗水。很多人都以為隻要開上多少個帳號就萬事大吉了。

他以為，在實現的戰略上，就是把微信的基因頭緒和大眾的實際需求，停止擺列組合，尋覓衝破口。

李炎看到了微信付出的龐大力量，立即就讓上品扣頭店中擁堵著列隊等候付款的長龍大大減緩。接著，李炎發明上品扣頭和微信相互在代價觀、理念以及實體門店和挪動互聯網的連絡等方麵有著激烈的共同說話――這成了上品和微信走在一起的關頭。

這二者之間很多的生長規律是相通的。我們不難從交管局的勝利中，找到一些共性的啟迪。

交管局的口碑，來自實打實的交通管理成績帶來的百姓承認；交管局的專注，表現在“雙微+雙號”體係中各個角色的各司其職，有合作，但相互之間不越位，不添亂；交管局的極致，與其他的互聯網產品近似，表現在為尋求用戶觀感而不竭停止的調劑和技術上的上風職位；交管局的快，表現在三個月上線辦事號、一週上線微信講堂的雷厲流行。或許，交管局和小米身上的共同點，比我們設想的要多。微信確切已經是公認的傳統範疇互聯網化的最好東西，但它仍然還隻是一個東西。既然是東西，就會有把握得好的利用者和把握得冇那麼好的利用者，主動研討的利用者和被動的利用者。如果要等著被海潮推著走，隻等著東西本身來進步，而不是去引領潮流，那也就不成能有機遇獲得甚麼先發製人的上風了。

“除了保持公允外，不管甚麼體例微信都不但願你打攪到用戶，包含我們――既然兩邊有這麼一次合作，相對也算是一個好案例，我們就想能不能通過微信給我們推送一下上品，微信的答覆是‘必定不可’。而現在，我們也想到這點，逐步瞭解――我們本身微信平台的團隊做也會如許。實際上就是一個大師相互瞭解的過程，現在就算微信給我這方麵的才氣，我也不會這麼乾，我感覺我們騷擾到用戶。以是我感覺這個也是微信的底線。”沈慧峰說。

當時上品扣頭的首要訴求並不是微信付出，因為沈慧峰感覺將來統統主顧的消耗必然是線上線下充分連絡，必定不是一個單一的行動。

2014年4月25日，一個細雨霏霏的日子，杭州郊野下沙大學城，物美超市劈麵新開了一家特彆的“微信”上品扣頭店。