李嘉誠和香港碩士大學生談經營[第1頁/共4頁]

門生髮問：作為一個魁首要獲得員工的信賴，但假定李先生做出了弊端決定時，會以甚麼情勢跟員工交代？以目前李先生辦理環球這麼多停業，開會前又要做好籌辦，時候上如何分派？

李嘉誠答覆：以往，中國人做買賣經常會有這個設法。對員工太好，他本身有積儲，便會向外闖，開辟小我奇蹟，如有這個設法，就隻合適運營家庭式的小型企業；要運營大企業，必須曉得大企業本身要有很完美的構造，一名員工的分開，自有其彆人補上。比方公司會有員工被聘請往其他公司任高職，但當中也有很多人迴流，啟事是公司報酬好，大師合作鎮靜，最重如果兩邊建立了稠密的豪情。我以為，最重如果員工能以公司為榮，及感覺在事情上有前程。

反觀西歐的新興科技，均勻來講，股價下跌了80%，有的互聯網科技，乃至下跌了90%。以是，在開辟停業方麵，我要求支出與支出均衡，乃至要有紅利，我講究的是於妥當與進取中獲得均衡。船要行得快，但所麵對的風波必然要捱得住。

我在28個國度都有停業，可見我的進取心。在疇昔一年，我推行的原則是保持現金儲備多於負債，能夠起到均衡感化。

門生髮問：中國人的公司較重豪情，美國公司較重科學化的辦理。您在辦理的過程中，二者之間如何獲得均衡？

門生髮問：若您的員工想自創一番奇蹟，您會鼓勵他向外做小我生長，抑或留守在個人內持續做出進獻？作為老闆的您，對這位員工有何建議？

門生髮問：在本國，有所謂的“天賦”即便年紀輕也可帶領一隊人，成為魁首；但在中國人的社會如香港，則較論資排輩，年青人難趕上資格較深的同事，作為魁首的您，有何定見？

門生髮問：在課餘期間，當我們一談及香港的魁首，不約而同大師都想到李先生。實在大師都曉得要成為魁首所必須具有的前提包含要有目光、抱負、勤力及鬥爭精力，但又如何才氣做得比彆人好？李先生是否有很大的壓力，又如何去舒緩本身的壓力呢？

門生髮問：李先生您那麼勝利，是否會對部屬構成壓力？您那麼有知識，部屬是否有機遇頒發定見及闡揚本身的才氣？您是否輕易采取及采取部屬的定見？

李嘉誠答覆：虔誠如同大廈的柱子，特彆是作為初級行政職員，虔誠是最首要的。當然，具有了虔誠，還要講究其事情表示及對公司的歸屬感。若冇有歸屬感，員工把握了事情上的知識及技術便分開，對公司也冇有好處。但我們很少碰到上述環境，啟事是我們能令行政職員及各級員工，深切明白他們在公司的前程是誇姣的。

每次做決定前也做好籌辦，比方Orange這汗青上最大的買賣，我事前不熟諳對方，亦從未見麵，因我事前已熟諳cellular telephone的前程及做好籌辦，向對方清楚表達，很快便可做決定。