不要忽略細節[第4頁/共4頁]

能夠說，很少有企業能像豐田公司那樣如此詳確地分彆華侈征象的種類。恰是這類專注細節的態度，使得公司辦理層以為，公司內的很多製造業工廠中每時每刻都能夠有85%的工人在華侈時候：此中5%的人完整冇有在事情；25%的人正在等候著甚麼；30%的人或許正在自覺地增加庫存；25%的人正在以低效力的體例事情。

1.出產過量形成的華侈

而構造佈局方麵，計劃中的建議固然看似減少了辦理層次，讓奇蹟部獲得了更大的自主權和生長空間，但在詳細實施過程中，因為辦理重心俄然下移，各奇蹟部一時候離開了集權式辦理，隻好重新製定各自的生長打算、更新辦理東西，這就形成了因各部分市場打算的分歧而導致高低擺脫，乃至連部分之間的調和共同也呈現了混亂。

對此，豐田公司采納了多項辦法。比方，規定主動化設備的“標準手頭存貨量”為五件，如果當前手頭隻剩下三件，那麼前一道工序便開端主動加工，直到加工完五件，前一道工序便順次停止出產，製止超量加工。再比方，後一道工序的“標準手頭存貨量”為四件，如果不敷四件，那麼前一道工序便開端主動加工，送到後一道工序。後一道工序一旦達到標準存貨量，前一道工序便停止加工。

這類為保持各道工序的標準手頭存貨量，各道工序在聯動狀況下運轉設備的體係就叫作“防備體係”。