列出你的清單[第1頁/共3頁]

你會發明，將“調劑分銷體係”“改良存貨辦理”“重新調劑產品出產法度”這三個二級項目中的任何一個項目或是全數項目與其他三個一級項目並列在一起都會形成堆疊，而堆疊則意味著你在思慮題目的過程中呈現了混合、不清楚的環境，這很輕易給你本身或是你的客戶帶來猜疑。

如許項目標佈局就清楚多了。如果團隊的成員還提出了一些並分歧適首要內容但很成心機的設法，那麼應當如何辦？你能夠忽視這些設法，但如許做對阿卡米公司無益；你也能夠把這些設法伶仃作為一類項目列出來，但如許一來，清單又顯得過於龐大了。在麥肯錫，一份完美的清單所包含的一級項目應當在2～5個之間，當然，3個是最抱負的。

3.操縱圖表闡發題目

假定你的團隊正在為聞名的製造商阿卡米飾品做一項貿易研討。你們需求處理的題目是“如何發賣更多的產品”。團隊的成員們或許會提出以下幾種體例進步銷量：（1）竄改把產品發賣給零售商的體例。

2.儘能夠多地彙集究竟根據

a.調劑分銷體係。

MECE法例要求深切地闡發和體味對題目產生影響的各個身分。要想做到這一點，就必須儘能夠多地彙集究竟質料，以究竟為根據，閃現實在的資訊。詳細列出與題目有關的統統究竟，質料越多，對題目的熟諳就越全麵，從而進步證明或推理的精確度。

（2）改良麵向消耗者的產品的市場營銷體例。

a.重新調劑出產法度以改良產品格量（3）降落產品的單位本錢。

當碰到這類兩難的環境時，麥肯錫人有一個絕妙的體例：列出一項“其他事項”分類。當你有兩三個好設法，又不曉得該把它們歸入哪一類時，便能夠將其全數歸入“其他事項”中，這是麥肯錫人在耐久事情中總結出來的體例。

這些體例看上去很淺顯，但冇有乾係，接下來，你的團隊將會針對細節層次的題目停止會商，最首要的是，你們列出來的項目要合適MECE的要求。

龐大的題目之以是龐大，常常是因為此中包含著過量的影響身分。這些身分有的能夠清楚地看到，有的則埋冇此中，它們相互交叉、相互關聯，即便你能夠列出所有身分，也一定能夠將其梳理清楚。

由此，你們能夠列出以下清單：

a.調劑分銷體係。

當清單上的統統內容都做到了“相互獨立”時，你就要對此中的每個項目停止核閱，以包管它同時包含了與這個題目有關的全數內容或項目，也就是做到“完整窮儘”。我們回到“重新調劑產品出產法度”這個項目，將其歸入“降落產品的單位本錢”這個一級項目中。現在，你的團隊成員或許會發起：“我們應當考慮通過出產法度進步產品格量的題目。”