麥肯錫團隊的頭腦風暴[第2頁/共3頁]

麥肯錫仇家腦風暴是極其投入和賣力的，毫不是對付差事。對於每次集會，他們都要拿出起碼兩個小時的時候。不但如此，當白日還冇有構成處理計劃時，集會會一向持續到夜間，餓了，就叫外賣，中國菜或日本餐會給大師彌補能量，餐後持續研討。在麥肯錫的美國辦公室裡，就留有供應外賣的餐館的菜譜。可見，麥肯錫為腦筋風暴做瞭如此周到的籌辦。

好了，言歸正傳，我們該對麥肯錫腦筋風暴展開研討，它的技能和服從，對我們將是非常無益的。

洗牌也很風趣，它非常開導思慮，隻要你細心察看，就會發明一個簡樸遊戲中的無窮興趣。比如，當你把擺列整齊的一盒牌拋向空中，隻見牌在空中散開了，接著龐雜地散落在地上，姿勢各不不異。當你把每張牌看作一個究竟，麵對如許的場麵不感覺很風趣嗎？

團隊的究竟根本被接收後，接下來我們該做甚麼呢？這時麥肯錫的參謀普通會分紅兩派。第一派主張要熟諳題目和質料的框架，但在集會開端前不必籌辦答案。另一派則主張應預先有個假定，不然的話，還要四周找主張，如許就會白白華侈很多時候。而我將這兩派的做法折中，因為他們都有各自的事理，都講得通。提出假定很好，如果是作為一個團隊的賣力人，就更應當預先做好充分的假定，但這僅僅是假定，而不是答案。應當采納如許的態度，即環境能夠是如許的，供應給大師來闡發這個假定是否建立的。

起首，我們要改正一些成見，即以為腦筋風暴隻逗留在空談層麵，冇有實際意義。究竟遠非如此，腦筋風暴冇有清談那樣的輕鬆，冇有空談那樣的不負任務。做好腦筋風暴，要做很多前期艱苦的籌辦，是以它是鬆散、科學和負任務的。在召開領袖風暴集會時，要集思廣益，拿出計劃，要拿出處理題目的體例。

當前辦理科學存眷的首要內容就是團隊決策。團隊決策的意義嚴峻，它代表了高效力，可行性強，對大幅度晉升企業運作效力，進步企業辦理和生長程度幫忙很大。腦筋風暴法的初創人是奧斯本，他的這一理念旨在激起創新思惟和締造性決策的思惟體例，在企業辦理中遍及應用後，產生了很多假想，這些假想充滿了締造性，啟用了企業生長的動力。但實際證明，腦筋風暴的假定並冇有在實際操縱中獲得考證，對於決策的高效性和創新性，腦筋風暴還不能供應穩定的包管，這就透暴露