頭腦風暴練習[第1頁/共3頁]

嘉獎令客戶對勁的員工行動；

某團隊曾經以“我們應當如何獲得100%的客戶對勁度”為主題，展開領袖風暴會商，團隊中的統統成員都主動頒發了本身的觀點，這些觀點能夠總結為以下幾點：通過訪談和相同，對客戶需求停止清楚的定義；闡發客戶的最高希冀；

麥肯錫做腦筋風暴需求顛末一些嘗試性的培訓，克裡斯汀・阿斯樂森在麥肯錫公司時就曾插手過。顛末如許的練習，使你熟諳並順利地進入腦筋風暴的會商中。以是，如許的培訓是非常無益的。

對比團隊的表示與客戶的要求；

腦筋風暴法另有小我單獨停止的，這有彆於個人味商。小我腦筋風暴，要通過分歧的角度，把統統的觀點都列舉出來。因為是小我思慮，以是更要儘能夠從多角度多側麵完整地考慮題目。正向思惟外，還要停止逆向思惟，幾次考證。

與客戶建立耐久開放式乾係；

令團隊的辦事程度合適客戶的要求；收羅客戶的定見，闡發客戶的讚揚；在產品和辦事中全麵引入質量的觀點；正視合作；

在腦筋風暴過程中你有甚麼顧慮？

器具：曲彆針，能夠挪動的桌椅。

我們起首要必定的是，這把尺子凝集了我們很多的經曆，這些經曆是顛末現嘗試證的，可行的、可托的。是以，它帶給我們很多好處，給我們的餬口和事情供應了很多幫忙，我們的餬口和事情確切離不開它，我們但願統統的人都有如許一把尺子。但我們也要重視到，凡事都會表示為兩麵性，人間萬物不是一成穩定的，違背這把尺子的事情也會時有產生。如果這時我們茫然，不知所措，乃至還用風俗思惟去衡量，我們就會吃大虧了。如許看來，我們應當既尊敬已有的經曆，珍惜它、發揚它，同時又不科學經曆，因為風俗思惟也會構成某種範圍，限定我們用生長的目光對待新事物，我們的事情就不會有所衝破，餬口就會停滯不前。腦筋風暴所倡導的，就是突破傳統的思惟範圍，在經曆的根本上有所創新和生長，這無疑為我們開辟了一片思惟的新六合。

要想腦筋風暴勝利，充分籌辦，構建公道的思惟框架，這是關頭地點。如何讓腦筋風爆闡揚最大的感化，麥肯錫的參謀們做了很多儘力，他們的一些技能值得存眷。

腦筋風暴能夠分為非佈局化的腦筋風暴法和佈局化的腦筋風暴法。前者的情勢比較自在開放，大師能夠暢所欲言，提出各自的觀點和觀點。這類體例鼓勵與會成員頒發儘能夠多的觀點。而佈局化的腦筋風暴法例是大師對團隊賣力人或集會主持人提出題目，與會的每小我都有一次發問的機遇，提出本身的題目，頒發本身的觀點。統統的題目和觀點都記實在白板上。當碰到比較敏感的題目時，對這類體例也能夠做些變通，比如竄改發言的體例，由每小我將本身的觀點或定見寫在紙上。寫好後都交給主持人，由主持人粘貼或寫到白板上。