第11章 再造營銷，粉絲經濟不解之秘(3)[第2頁/共6頁]

黎萬強此時也有一種直覺，微信能夠會開啟“每個公司都是自媒體”的期間，但弄法能夠會跟微博不一樣，得研討透辟，不能冒然做營銷。

這兩本書是瞭解小米這家公司的一把鑰匙。定位實際講究“與眾分歧”、“成為第一”，通過搶占心智，讓潛伏主顧將你與其他公司辨彆隔來。一個比較淺顯的瞭解是另辟一個新的品類，而小米手機締造出了“互聯網手機”的新品類，在多個方麵實現了心智的搶占，這比較輕易瞭解。

終究，證明小米的直覺是精確的。從2013年2月開端，小米下定決計要搶占微信陣地，僅用3個月，它就豪取了80萬粉絲。到2014年2月，小米的微信公家號已具有超越520萬粉絲。

勝利法門2：參與感

雷軍在創業之初，利市繪過一張有關互聯網思惟的草稿圖，“口碑”二字居於圖片的中心核心位置，環繞著它，“專注、極致、快”是打造口碑的體例。

法例1：走大眾線路：雷軍是這麼說口碑的

微信、微博等社會化媒體的勃興，卻帶來兩大竄改：一是資訊通報的速率獲得百倍、千倍的晉升；二是用戶參與口碑傳播的本錢在急劇降落。在近兩三年中，為何有很多創業公司能在短時候內申明鵲起，或者倏然隕落，背後推手均在於此。

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黎萬強在多次場閤中都提及一個觀點：社會化媒體的矩陣隻是有效的傳播渠道，但如果貧乏針對核心用戶群的聚焦定位，以及不能締造出能夠每天上頭條的故事，就冇法將口碑營銷闡揚到淋漓儘致。

這並非鐘雨飛第一次在交際賬戶上重新開端。早在2011年9月時，他被黎萬強叫到了北京的藝術區某咖啡廳，被要求做出一個艱钜的挑選。黎萬強奉告他，小米必然要實現營銷突圍，以及要將微博和論壇的運營分開做。

需求指出的是，要真正玩好社會化媒體運營，組建團隊的週期非常長，本錢的投入是非常高的，而結果可見性卻又是一個耐久堆集的過程。

雷軍常常在小米內部跟員工講：小米的貿易形式是小餐館形式，就是做好辦事然後收小費的形式。辦事是小米的貿易信條，而好辦事才氣有好口碑。這也讓小米的社會化媒體運營帶有激烈的辦事屬性。比如，它起首尋求快速的辦事呼應速率，將互聯思惟的“快”字訣應用到社會化媒體運營商。小米在微博、微信等各個平台上都有專門開辟的客服背景，也都有呼應的呼應時候目標，比如在微博上要在15分鐘內呼應，在微信上也要及時去呼應，並設有很明細的客服考覈目標。乃至，小米還構成了一種“全員客服”的調和機製，任何一個員工隻要在微博或微信朋友圈發明有效戶的吐槽，他能夠直接轉發到客服或售後部分，以此快速處理用戶的題目。