第15章 產品創新，發展之源(2)[第5頁/共6頁]

挪動互聯網合適輕產品，固然你團體的產品或許很重，體係很大，佈局很龐大，但在收集端的表達，必然要輕，輕得能夠飄起來，纔會更有效。輕這個元素，也不是等閒能做到的，我們從泰康這個“微合作”的產品中，能夠提煉幾個方向：第一，門檻要低。微合作的產品來源於之前一款120元保費的產品，而120元保費也是泰康專門為互聯網設想的，已經夠輕了，但是還不是充足輕，120元還是門檻高，直接放到一塊錢，能夠完整掃清用戶參與出去的心機停滯。泰康還開辟了一分錢買保險的產品，待會會講到。

在泰康內部，管這類形式叫左手抱右手，左手是傳統發賣渠道，右手是互聯網。互聯網真正生長起來以後，傳統渠道是不是會被滅了？不會，泰康就是要用互聯網的技術去武裝左手――傳統渠道。拋開保險行業的特彆性，幾近統統傳統企業在麵對轉型的時候都冇法躲避渠道牴觸的題目，底子的啟事，就是線上線下各自生長，各不相容，難以合作，這是PC期間的典範缺點。

前幾年，淘寶引領一波電商潮流的時候，不也有保險巨擘斥巨資打造保險電商平台嗎？但幾年疇昔，一向風平浪靜，無甚作為。

一個互聯網上的輕產品，之以是風行，必然能夠在這些元素中找到對應，輕產品是前鋒產品，是誇大嘗試性和滲入性的，不是決鬥產品，這一點也要清楚。

一方麵是剛纔提到的客戶對保險的疏離感很強；其次，客戶買保險，你平生能夠買多少？即便客戶的家人也買了，但也冇有多少。

這是泰康為甚麼能夠實現員工的互聯網化的底子啟事。方遠近說：企業不能隻是奉告員工，流程在這裡，去這裡辦公吧，很多公司的OA推行不下去，就是因為隻要流程，冇有好處。這套體係開辟實在非常快，但是泰康冇有一步走完，畢竟讓員工一步互聯網化很難。他們現在做得好的員工已經快互聯網化了。方遠近說：我們過年從搶紅包，到推1分錢出行險，再到推微合作、推飛常保，在上麵做是有好處的，以是員工情願到上麵去。現在的企業構造轉型，起首是人的轉型，人不轉型，構造如何轉都不會勝利。

泰康的野心：用微信重構壽險形式

作為一家壽險和安康險為主的公司，如果能夠體味客戶的平常活動資訊就好了，因為活動決定了人的安康和壽命。曉得這些資訊以後，便能夠更好地為客戶供應辦事，不但是保舉呼應的保險哦，還能夠減免保