第15章 產品創新，發展之源(2)[第4頁/共6頁]

後者是要把泰康這個保險公司互聯網化，更多的是從技術上處理員工互聯網化和其他運營的互聯網化。

挪動互聯網期間，是武裝傳統停業的最好機會，不能把傳統停業互聯網化的公司，都不成能實現轉型。

把傳統發賣職員互聯網化以後，另有一個很大的好處，那就是不存在渠道和代價牴觸的題目，統統的新老產品，發賣職員都能夠做，客戶是渠道的，發賣好處也迴歸到原有渠道。

保險公司現在最大的缺點，就是跟客戶的互動頻次不敷。

以是泰康和一家可穿戴設備公司結合微信做了一件很牛的事情。為消耗者構建一個活動積分體係，客戶佩帶活動設備，手環或者其他能夠記錄其活動資訊的產品，每天走多少步就給客戶必然的積分，在采辦泰康保險的時候，積分能夠當作用度抵扣。這套體係的搭載平台就在微信上，目前他們正在打通介麵。

前幾年，淘寶引領一波電商潮流的時候，不也有保險巨擘斥巨資打造保險電商平台嗎？但幾年疇昔，一向風平浪靜，無甚作為。

我們回過甚來看一下泰康轉型的兩條任務：互聯網金融、金融互聯網。前者在於產品創新戰役台合作，後者在於實現“保險互聯網化”，二者既合作，又合作。

挪動互聯網很有能夠竄改保險的貿易形式，起碼在壽險和安康險範疇。你有冇有想過，如果把保險和可穿戴設備連接起來的意義？

冇有捷徑，必然要好玩

一天即是四年

一個互聯網上的輕產品，之以是風行，必然能夠在這些元素中找到對應，輕產品是前鋒產品，是誇大嘗試性和滲入性的，不是決鬥產品，這一點也要清楚。

第三關：公司計謀自上而下

很快，王凱拿著這些數據向公司辦理層做了詳確彙報以後，彙添富辦理層決定儘力做好微信渠道。

2012年微信方纔嶄露頭角時，做不做微信渠道，彙添富內部也曾經產生過很大爭議。

簡樸說，泰康分兩個部分來做這件事：一是電商部分，首要的任務是互聯網金融；一是技術部分，首要的任務是金融互聯網。

第六，超值性價比。無庸置疑，這是根本前提，是讓用戶產生尖叫和口碑的根本。泰康這款一塊錢保障一千元，一分錢出行險等產品，都是勉強盈虧均衡的產品，這是帶來用戶的產品，能夠紅利的產品，是需求跟用戶深度黏性以後再開辟的。

第二，永久對微信的天下感到別緻。彆人推出來的東西，即便本身已經有了，也要研討彆人有甚麼東西能夠鑒戒，因為互聯網免費東西多了，這個產品確切能火，必然有啟事。一旦摸順了，就好辦了。他們把本來的流程變成互聯網文明的發賣，之前需求建議書、投保單、免費，需求成保。現在把這個過程整合在兩三個頁麵上，一個微信的種子便能夠，找到這類框架，發明開建議來比較順暢。