第69章 做到最好(2)[第1頁/共3頁]

接著，iTunes和iPod出世了，蘋果實體店很快成了公司揭示“數字中樞”觀點的絕佳渠道。練習有素的發賣職員拿的是人為而不是發賣提成，他們耐煩地教主顧如何利用iMac和iTunes來“扒歌、混製、燒盤”，打造獨屬於他們本身的CD。另有伴計教iMac用戶如何利用iMovie來剪輯電影。實體店裡還會開課，教大師如何把播放列表和專輯裡的歌曲導入iPod，固然這個過程非常簡樸。“伴計是關頭，”史蒂夫說，“以零售業的標準來看，我們伴計的活動率很低，是以伴計就是我們的兵器。”

跟著幫襯的主顧越來越多，蘋果公司進一步擴大了實體店的產品線，開端發賣數碼拍照機、攝像機、揚聲器、音頻放大器、耳機、列印機、硬盤驅動器、光盤驅動器以及其他出產商出產的核心產品。幾年時候裡，蘋果零售店一步一個足跡，終究成為天下上最勝利的零售店，具有最高的每平方英尺發賣額。史蒂夫讓約翰遜進一步改進店鋪的修建氣勢，終究的服從就是大師在曼哈頓看到的全玻璃佈局的屋子。“史蒂夫非常曉得放權，”約翰遜在斯坦福說道，“他非常清楚本身需求甚麼，是以部下人享有很高的自在度。”

2001年5月，第一批蘋果零售店在弗吉尼亞州的泰森斯角購物中間和加州的格倫代爾開業，店裡發賣的產品有iMac、Power Mac、iBook、PowerBook和一些軟件以及利用手冊，另有其他出產商出產的一些核心產品，比如列印機、硬盤驅動器、連接線和配件等。大眾的反應非常分歧：史蒂夫又做了一件蠢事。《貿易週刊》將實體店鋪視為史蒂夫又一個浪費華侈的行動。批評員紛繁指出一個究竟：捷威公司是最體味市場的一家小我計算機出產商，但比來因為發賣事蹟不佳，封閉了100多家實體零售店。史蒂夫在製定產品計謀時向來不做傳統的市場調研，也冇把捷威的事放在心上。“我們籌算開實體店時，統統人都以為我們瘋了，”史蒂夫奉告我，“但實體店失利的首要啟事在於冇能和主顧很好地交換。每家店發賣的電腦都是一樣的，拿掉公司的銘牌後底子看不出任何辨彆，都是台灣出產的一個盒子。同質化的產品讓發賣職員除了代價以外，冇有彆的資訊能夠和主顧交換，是以發賣職員的入職門檻很低，職員活動率非常高。”

那天下午回到蘋果總部後，約翰遜去見了史蒂夫。“你曉得嗎，”史蒂夫對他說，“你讓我想起了在皮克斯的那段經曆。他們每製作一部電影，總會呈現一些題目，他們每次都情願顛覆重來，直到對勁為止。他們不會遭到上映時候的束縛。關頭不是做得有多快，而是做到最好。”