李嘉誠和香港碩士大學生談經營[第3頁/共4頁]

我本身冇有甚麼壓力。開初未夠20歲時便要承擔家庭，一心想向上，每到早晨便想著明天的事情，但翌日一早醒來，便發明所想的事是行不通的，是以我曉得一小我的事情才氣是有限的，不及兩三小我一起做事般事半功倍，但我會極力去做，如許壓力便減少。直至我做買賣時，我采納妥當中大力生長，亦在生長之餘獲得妥當的均衡。一個大企業不成以有錯，以是最首要的是學習，要視合作者為聰明人，隻要肯儘力一點，便能夠贏多一點。

每次做決定前也做好籌辦，比方Orange這汗青上最大的買賣，我事前不熟諳對方，亦從未見麵，因我事前已熟諳cellular telephone的前程及做好籌辦，向對方清楚表達，很快便可做決定。

門生髮問：若您的員工想自創一番奇蹟，您會鼓勵他向外做小我生長，抑或留守在個人內持續做出進獻？作為老闆的您，對這位員工有何建議？

恕我大膽說一句，若與香港其他公司，乃至本國公司比擬，我信賴本公司對普通員工的報酬會較優勝。在長江，我冇有房屋補助，隻取5000元袍金。究竟上，以我的事情，如公司要賜與我花紅，統統董事及非履行董事乃至股東都不會反對，但是我本身決定不要。

到目前為止，我彷彿冇有大的弊端，每次做決定前也做足籌辦，比方Orange這汗青上最大的買賣。我事前不熟諳對方，亦從未見麵，隻聽過他的名字，那次對方隻稀有小時逗留在香港洽商，因我事前已熟諳cellular telephone的前程及做好籌辦，向對方清楚表達，以是很快便可做決定。我固然是做最後決策的人，但事前必然聽取很多方麵的定見，當作決定及履行時必然很快。可見時候的分派、消弭壓力要靠構造來共同。

李嘉誠答覆：起首每一小我都會有錯，錯了便應勇於承認，把錯的代價作為經驗。究竟上，做犯弊端決定的不是我一小我，因為每一次決定都經過有關職員研討，要稀有字的支撐，而我對數字是很留意的，以是數字必然要精確。每次一開會就入正題，冇有多餘的話。

門生髮問：李先生做買賣的伎倆及主旨比較妥當、保守，但現在有些停業是需求以較進取的伎倆停止，並需接受風險。如有些停業需接受風險，即與你的主旨違背，你如何做出棄取？若您的事情火伴很進取，喜好冒險，在合作上會否呈現題目？

反觀西歐的新興科技，均勻來講，股價下跌了80%，有的互聯網科技，乃至下跌了90%。以是，在開辟停業方麵，我要求支出與支出均衡，乃至要有紅利，我講究的是於妥當與進取中獲得均衡。船要行得快，但所麵對的風波必然要捱得住。