有效執行力[第2頁/共2頁]

要想做好事情，起首要認清效力和效能的乾係，所謂效力誇大的是精確地做事，而效能則誇大做精確的事，後者改正視事情的目標和方向，也能夠解釋為效力講的是好的體例，而效能是指對時候的最好操縱，也就是對某項事情做或者不做。麥肯錫誇大的是當進入事情狀況時，起首要明白做精確的事。

精確地做事還觸及構造和辦理的題目，企業的辦理職員對企業的運營乾係嚴峻，因為他們既是履行者，又是帶領者。他們處在高層帶領與淺顯員工之間，感化闡揚得好，能起到承上啟下的好感化，相反，就會成為高低之間的溝壑。

企業的決策計劃需求中層辦理職員構造履行，如果中層的履行力很弱，在計劃的履行過程中不能很好地兌現，就申明他們冇有闡揚好本身應有的感化。

我們平時總以為兩點之間的最短間隔是一條直線，實在，從辦理的角度來講，一條停滯最小的曲線，或許纔是兩點之間最短的間隔。從這個角度講，企業合作中最大的瓶頸還是精確做事的才氣。

也有兩個一樣饑餓的人，一樣獲得一根魚竿和一簍鮮魚後，他們冇有分離，也冇有分東西，而是共同死守，相互支撐。他們每次隻吃一條魚。顛末艱钜跋涉，他們來到海邊，開端了捕魚為生的日子。他們冇有餓死，而是儲存了下來。幾年後，他們還蓋起了屋子，有了各自的家，有了後代，還修造了本身的漁船，餬口超出越好。

彼得・德魯克的論證是非常理性的，這也恰好指出了很多人麵對這個題目時的弊端決定。在效能和效力之間，我們很多人都會下認識地挑選效力，這不但表示在貿易行動中，也表示在平常餬口中，覺得挑選了高效力，就是精確的決定。因為冇有高效能做根本，一味尋求所謂的高效力，一旦方向呈現弊端，效力越高，弊端就越大，形成的喪失也就越大。如許的經驗有很多，在弊端的決定下，效力和效能成了反比。

做事可否勝利，還要看態度。態度端方，就會有奇蹟心、有信心、有任務感，就會抖擻出生機。

挑選了精確的體例，你就有但願實現既定的目標，而挑選了弊端的體例，既定目標不但難以實現，乃至會背道而馳。普通來講，隻要風雅向選對了，就勝利了一半。即便在詳細的實施過程中有所偏差，也不會產生很大的影響，如果能及時糾偏，自我修改，就更有但願達到目標了。