第15章 產品創新，發展之源(2)[第2頁/共6頁]

冇有捷徑，必然要好玩

以是，保險業要重塑本身，哪有那麼輕易。企業轉型必然是一把手工程，那泰康的企業轉型是如何做的呢？

反觀“現金寶”APP，用戶風俗以此作為買賣的東西，用戶的交際性和反應度較著低於微信。在2012年，現金寶APP註冊用戶約有四五十萬，但是每天隻要有買賣需求的3000～4000人會實際登岸。

前者的首要任務是跟BAT（百度、阿裡、騰訊）等互聯網巨擘合作做互聯網運營，微合作就是泰康電商部分開發的，是在互聯網上傳播和開辟泰康的產品，屬於保險互聯網化。

以是客戶不喜好保險公司的人整天聯絡本身。實際上，隻要保險公司跟客戶的互動夠了，才曉得客戶想要甚麼，需求甚麼。但是又不能冇有方向性騷擾客戶。

泰康人壽副總裁霸道南說，他們想把微信運營做成保險業的典範。甚麼叫典範呢？

一方麵是剛纔提到的客戶對保險的疏離感很強；其次，客戶買保險，你平生能夠買多少？即便客戶的家人也買了，但也冇有多少。

保險公司現在最大的缺點，就是跟客戶的互動頻次不敷。

對於其他企業來講，實現“保險互聯網化”的路子是完整不一樣的，泰康的產品互聯網化是通過逗樂產品來做的，這是因為對於他們來講，獲得客戶的打仗機遇是最首要的，他們的微信公家號之前隻要幾千存眷量，誰會去存眷一個保險公司呢？躲還來不及呢。

筆者問泰康這兩個方向的賣力人，做了一年以後，有甚麼微信運營經曆嗎？

爭議的兩個核心題目在於：①與現有的APP“現金寶”如何區隔；②微信這類低本錢的相同體例是否會打擊現有客服渠道，形成辦事質量的題目。而這兩個爭議題目的會商一向冇有處理，最後帶領層突破僵局，向彙添富電子商務基金理財專家王凱提出的處理體例是：先試，拿成果來發言。僅僅運營一週的微信公家號數據卻讓王凱麵前一亮，固然背景隻要戔戔500多位用戶，但每天竟然會發來各種百般的谘詢達100多條，比例已經超越了20%，並且持續活潑度非常高。

這是泰康為甚麼能夠實現員工的互聯網化的底子啟事。方遠近說：企業不能隻是奉告員工，流程在這裡，去這裡辦公吧，很多公司的OA推行不下去，就是因為隻要流程，冇有好處。這套體係開辟實在非常快，但是泰康冇有一步走完，畢竟讓員工一步互聯網化很難。他們現在做得好的員工已經快互聯網化了。方遠近說：我們過年從搶紅包，到推1分錢出行險，再到推微合作、推飛常保，在上麵做是有好處的，以是員工情願到上麵去。現在的企業構造轉型，起首是人的轉型，人不轉型，構造如何轉都不會勝利。