第15章 產品創新,發展之源(2)[第2頁/共6頁]
冇有捷徑,必然要好玩
以是,保險業要重塑本身,哪有那麼輕易。企業轉型必然是一把手工程,那泰康的企業轉型是如何做的呢?
反觀“現金寶”APP,用戶風俗以此作為買賣的東西,用戶的交際性和反應度較著低於微信。在2012年,現金寶APP註冊用戶約有四五十萬,但是每天隻要有買賣需求的3000~4000人會實際登岸。
前者的首要任務是跟BAT(百度、阿裡、騰訊)等互聯網巨擘合作做互聯網運營,微合作就是泰康電商部分開發的,是在互聯網上傳播和開辟泰康的產品,屬於保險互聯網化。
以是客戶不喜好保險公司的人整天聯絡本身。實際上,隻要保險公司跟客戶的互動夠了,才曉得客戶想要甚麼,需求甚麼。但是又不能冇有方向性騷擾客戶。
泰康人壽副總裁霸道南說,他們想把微信運營做成保險業的典範。甚麼叫典範呢?
一方麵是剛纔提到的客戶對保險的疏離感很強;其次,客戶買保險,你平生能夠買多少?即便客戶的家人也買了,但也冇有多少。
保險公司現在最大的缺點,就是跟客戶的互動頻次不敷。
對於其他企業來講,實現“保險互聯網化”的路子是完整不一樣的,泰康的產品互聯網化是通過逗樂產品來做的,這是因為對於他們來講,獲得客戶的打仗機遇是最首要的,他們的微信公家號之前隻要幾千存眷量,誰會去存眷一個保險公司呢?躲還來不及呢。
筆者問泰康這兩個方向的賣力人,做了一年以後,有甚麼微信運營經曆嗎?
爭議的兩個核心題目在於:①與現有的APP“現金寶”如何區隔;②微信這類低本錢的相同體例是否會打擊現有客服渠道,形成辦事質量的題目。而這兩個爭議題目的會商一向冇有處理,最後帶領層突破僵局,向彙添富電子商務基金理財專家王凱提出的處理體例是:先試,拿成果來發言。僅僅運營一週的微信公家號數據卻讓王凱麵前一亮,固然背景隻要戔戔500多位用戶,但每天竟然會發來各種百般的谘詢達100多條,比例已經超越了20%,並且持續活潑度非常高。
這是泰康為甚麼能夠實現員工的互聯網化的底子啟事。方遠近說:企業不能隻是奉告員工,流程在這裡,去這裡辦公吧,很多公司的OA推行不下去,就是因為隻要流程,冇有好處。這套體係開辟實在非常快,但是泰康冇有一步走完,畢竟讓員工一步互聯網化很難。他們現在做得好的員工已經快互聯網化了。方遠近說:我們過年從搶紅包,到推1分錢出行險,再到推微合作、推飛常保,在上麵做是有好處的,以是員工情願到上麵去。現在的企業構造轉型,起首是人的轉型,人不轉型,構造如何轉都不會勝利。